Этот и все последующие посты по данной теме будут опираться на ваше четкое понимание модели 6 корпоративных культур, описанных ранее:

• Фиолетовая, красная и синяя культуры описаны в первой части
• Оранжевая, зеленая и бирюзовая культуры описаны во второй части.

Настоятельно рекомендую перечитать их! И для наглядности повторяю две схемы из предыдущих постов.

6-цветная модель корпоративных культур – мощнейший инструмент, позволяющий:

• Диагностировать корпоративные культуры, в которых находится организация в целом, отдельные подразделения и даже отдельные сотрудники, определять неявные мотивы их поведения
• Анализировать и развивать модель управления в организации
• Планировать требуемые изменения, управленческие и кадровые решения ОЧЕНЬ точно, соотнося культурную принадлежность кандидатов с культурой подразделений и всей организации (имеющейся и желаемой)
• Прогнозировать отношения в команде и ее эффективность в целом
• Принимать решения о том, насколько вы сами соответствуете культуре организации, а значит и о том, насколько вы «приживетесь» в ней
• Значительно повысить эффективность управления, модифицируя свои собственные поведенческие паттерны вплоть до фраз, которые вы произносите, интонаций и мимики
• Эффективно обучать подчиненных и коллег, целенаправленно развивая корпоративную культуру в нужном направлении

Важные промежуточные тезисы

1. Смена культур в организации идет только последовательно (по схеме – снизу вверх на рисунке 1). Невозможно «перескочить» через какой-либо тип культуры, например, из красной культуры силы невозможно перейти сразу в оранжевую культуру успеха.
2. Обычно организация находится в одной культуре как минимум несколько лет, иногда - десятки лет. При этом организация может прекратить существование на этапе любой культуры, так и не перейдя в следующую.
3. Переход из одной культуры в другую в подавляющем большинстве случаев идет через кризисы, часто со значительным обновлением состава ее сотрудников и даже первых лиц. При этом сама по себе смена кадрового состава совсем не означает, что автоматически произойдет переход в новую культуру. Чаще всего как раз бывает, что на смену ушедшим из компании сотрудникам набираются по стереотипу представители точно такой же культуры. И это еще больше закрепляет «увязание» организации в устаревшем, изжившем себя культурном слое.

И еще

6-цветная модель – это только модель, нужная для предварительного понимания идеи. Это рабочая классификация. В реальной жизни все конечно же гораздо сложнее:

1. В любой организации всегда присутствуют сотрудники, принадлежащие к различным типам корпоративной культуры, но все же, как правило, с доминированием какой-то одной.
2. Большие организации (сотни и тысячи сотрудников) чаще всего имеют целые подразделения, относящиеся к разным культурам, но опять-таки с преобладанием какой-либо одной.
3. Корпоративная культура организации складывается, формируется из культур сотрудников, подразделений. Но при этом руководители делают бОльший вклад в «итоговый вектор» культуры. И уж конечно, наибольший и часто определяющий вклад делают первые лица организации.
4. Чем более разнородные культуры присутствуют в организации, тем сложнее такая организация управляется, тем больше вероятность конфликтов и других негативных процессов. Если разница культур - один уровень, это еще полбеды, но если два или более уровней – возникает непонимание вследствие разницы ценностей, манеры общения и т.п.
5. Перечисление и описание всех возможных комбинаций культур - очень трудоемкая задача, но каждая такая комбинация порождает совершенно специфические особенности и проблемы взаимодействия а) между руководителями, б) между руководителями и подчиненными, в) между сотрудниками одного уровня внутри одного подразделения или разных и т.д. Однако человек, глубоко изучивший модель и обладающий хотя бы минимальной способностью к логике и аналитике, легко спрогнозирует, что будет происходить и к чему это приведет! Пару общих закономерностей я опишу.

Человек с принадлежностью к более высокому «цвету» культуры будет воспринимать находящихся ниже как носителей архаичных, устаревших ценностей и моделей работы/поведения. С большой вероятностью он попытается либо обучить, «вразумить» их, либо дистанцировать, а может и заменить. При этом мотивы их поведения будут ему достаточно хорошо понятны.

Человеку же с принадлежностью к более низкому «цвету» культуры будут слабо понятны мотивы и ценности тех, кто находится в верхних цветовых уровнях (потому-то он и находится на данном уровне, а не выше!). Скорее всего он начнет просто сопротивляться непонятному и поэтому, с его точки зрения, угрожающему. Особенно сильно это будет проявляться при разнице более чем в один уровень. Но при разнице в один уровень и при определенных условиях и усилиях возможен рост и выход человека на новый уровень. И в этом заключается большой плюс, благодаря которому и растут организации!

Мимикрия культур

Перед тем, как перейти к технологии диагностики корпоративной культуры, обязательно нужно обсудить такой важный феномен, как мимикрия культур. Непринятие во внимание мимикрии ведет к частым ошибкам в диагностике и совершенно неправильным выводам.

Суть мимикрии в том, что большинство руководителей – далеко не дураки, с людьми общаются, книжки и статьи читают и поэтому на словах часто оперируют фразами и лозунгами, вроде бы указывающими на принадлежность (их самих или всей структуры) к более высокому цвету. На деле же все оказывается не совсем так, а вернее – совсем не так.

Окидывая взглядом спираль (рисунок 2), мы можем заметить, что некоторые культуры похожи друг на друга. Так, культура согласия по своим внешним признакам напоминает культуру принадлежности, а культура успеха – культуру силы. Поверхностный наблюдатель может спутать их друг с другом. Из наличия такого сходства вытекают два важных следствия.

Во-первых, надо смотреть на ценности, а не только на поведение: одно и то же поведение может порождаться разными ценностями.

Во-вторых, слишком энергичные попытки пришпорить эволюцию корпоративной культуры могут привести к тому, что культура, расположенная ниже по спирали, просто начнет мимикрировать под расположенную выше (рисунок 2). Мимикрия культуры под более «высокую» ведет к углублению кризиса и дальнейшему спаду эффективности.

Пример 1: Культура силы часто мимикрирует под культуру успеха. Истоки такого явления понятны: культура успеха весьма привлекательна, и организация хочет выстроить ее как можно скорее. Организация декларирует, что отныне конкуренция внутри подчиняется строгим правилам, а эффективность оценивается по результатам достижения определенных значений ключевых показателей эффективности (КПЭ), однако на практике правила бесконечно нарушаются, а КПЭ подгоняются «под ответ». Извне может даже казаться, что система действует, однако люди внутри хорошо понимают, что компания продолжает жить в культуре силы.

Пример 2: Руководитель объявляет, что первичный проект строительства нового здания будет создаваться всем коллективом с помощью мозговых штурмов (идея, как вы понимаете, из области зеленой культуры согласия). Мозговые штурмы провели, однако работа над проектом поручается фирме-подрядчику (таковы правила). Синяя культура правил мимикрировала под зеленую согласия.

Пример 3: В организации решено ввести электронный документооборот. Купили и установили программу, запустили через нее несколько документов. Но топ-менеджеры посовещались, вызвали ответственных и, немного смущаясь, попросили их приносить им документы в печатном виде, так как учиться пользоваться программой им некогда и вообще им так удобнее. Фиолетовая культура принадлежности мимикрирует под синюю культуру правил.

Ну а теперь попробуйте порассуждать, какая культура преобладает в нашем университете?

А элементы каких культур присутствуют? Кто их носители?

В следующей публикации мы разберем диагностику культуры по ценностям и поведению.