Развитие культуры идет снизу вверх (см. рисунок выше)

1. Культура принадлежности: «Потому что у нас так принято»

Многие организации начинали свою историю с небольшой команды, где отношения были очень близкими, неформальными и напоминали семейные (а порой непосредственно вырастали из них). Поэтому отправной точкой эволюции корпоративной культуры чаще всего служит культура принадлежности, для которой характерны семейные ценности. Для человека из этой культуры очень важно чувствовать себя частью команды. Он готов серьезно поступаться своими интересами ради интересов коллектива. Работа здесь неотделима от личной жизни, и многие люди воспринимают рабочий коллектив как вторую семью.

Четкое распределение обязанностей в культуре принадлежности отсутствует, каждый делает то, что важно для «семьи» в данный момент времени.

Лидером в такой культуре обычно является человек, исторически стоявший у руля. Как правило, это патерналистский опекающий лидер традиционного стиля, который играет роль «патриарха». Однако источником его полномочий выступает не столько его личная мощь, сколько исторически сложившееся положение вещей, традиции и «мифы» компании. На вопрос о том, почему мы в данной конкретной ситуации поступаем именно так, обычно следует ответ: «Потому что так принято» или «Потому что мы всегда так делали». Это чрезвычайно командная культура: ее важнейшими ценностями являются принадлежность к коллективу (отсюда название) и преданность команде. Она в большой степени опирается на потребность человека быть частью какого-либо сообщества.

Осваивая эту культуру, человек научается поступаться личным ради общественного и корпоративного. Это исторически первая культура, которая позволяет людям действовать сообща, подчиняться единым нормам (в данном случае традициям) и коллективно добиваться результата. Культура принадлежности встречается часто: это небольшие региональные производства, женские коллективы аптек, региональные отделения небольших банков и многие другие похожие организации. Культура принадлежности очень устойчива и способна сохраняться в организации многие десятилетия. Однако рано или поздно проявляются тенденции, которые подтачивают ее изнутри. Людям становится тесно в рамках «семьи». Растут амбиции, уходит семейная теплота, отдельные члены команды копируют лидера, начинается борьба за власть – сначала скрытая, а потом и явная. Нарастает конкуренция и враждебность, единое прежде «племя» распадается – культура принадлежности приходит к своему кризису.

2. Культура силы: «Потому что я так сказал»

Культура силы характеризуется избытком (и даже порой переизбытком) ничем не ограниченного персонального лидерства. Лидеры, вышедшие на передний край во время кризиса культуры принадлежности, жестко конкурируют между собой, зачастую пренебрегая правилами и приличиями. Каждый из них стремится выстроить автономию и тем самым отгородиться от других, создав собственную зону влияния. В компании возникает культ силы, нарастают конкурентность и агрессивность.

Хотя внешне такая культура выглядит не очень симпатично, она является шагом вперед, поскольку знаменует собой переход от монолидерства к мультилидерству. Агрессия наполняет компанию энергией, нужной для решения существенно более сложных задач, которые были не под силу инертной культуре принадлежности.

Лидером в компании становится самый властный, жесткий, авторитарный руководитель – говоря языком биологии, альфа-самец. Он забирает себе максимум полномочий и заставляет других следовать за ним, причем его решения могут носить произвольный (или, как когда-то говорили, «волюнтаристский») характер. Ответ на вопрос о причинах того или иного решения здесь чаще всего звучит так: «Потому что я так сказал». Остальные подчиняются лидеру, а на своем уровне копируют его поведение. Главной (если не единственной) управленческой системой является прямой приказ, подразумевающий беспрекословное подчинение.

Преобладание культуры силы хорошо согласуется с особенностями российского менталитета, которые описал Александр Прохоров в книге «Русская модель управления», где он на большом историческом материале показывает принципиально мобилизационный характер российского управления: мы можем выиграть войну и запустить ракету в космос, то есть за счет напряжения всех сил, подвига, яркого лидерства обеспечить уникальный разовый прорыв, – но не можем построить регулярную машину управления.

Культура силы способна жить сравнительно долго, но при естественном развитии событий приходит к своему кризису. Источником этого кризиса служит беспрестанная война удельных княжеств между собой – борьба без правил, которая начинает съедать энергию компании, ослабляя ее перед внешними конкурентами. Нарастающая неконструктивность лидеров и усталость от непрерывных боевых действий вызывает у людей (и прежде всего у самих лидеров) желание договориться и начать играть по единым правилам. На смену силе приходит культура правил.

3. Культура правил: «Потому что таковы правила»

Возникновение культуры правил можно сравнить с построением единого государства на месте множества удельных княжеств, увязших в дрязгах и междоусобицах. Этот процесс немыслим без большого количества формально закрепленных договоренностей, поэтому культура правил связана с бюрократией в ее хороших проявлениях. Человек из культуры правил убежден в том, что на правилах держится мир, а потому их нарушение недопустимо даже ради самого лучшего достижения. Атмосфера в компании вновь становится обезличенной, рациональной, ключевыми ценностями выступают надежность, стабильность, дисциплина. Бизнес-процессы в компании четко регламентированы (собственно, и сама озабоченность бизнес-процессами появляется вместе с этой культурой), главным инструментом управления служат регламенты и процедуры, обязательные для всех. Характерное для этой культуры обоснование того или иного решения звучит так: «Потому что таковы наши правила».

С переходом компании к культуре правил возникают два новых и важных явления.

Первое: лидер утрачивает неограниченную власть. Теперь он, как и все прочие, подчиняется правилам. Это знаменует собой переход от абсолютного лидерства к менеджменту.

Второе тесно связано с первым: наступает эпоха регулярного менеджмента. Если две предыдущие культуры (культура принадлежности и культура силы) подразумевали ручное управление, то теперь компания впервые в своей истории может управляться без прямого вмешательства лидера, с помощью регламентов и процедур.

Важность культуры правил для становления эффективной работы невозможно переоценить. Пока культуры правил нет, перед нами либо основанная на традициях очень инертная и потому уязвимая компания (пребывающая в культуре принадлежности), либо динамичный, но слившийся воедино с лидером бизнес, который рассыпается сразу, как только лидер по какой-либо причине исчезает (культура силы). В современном мире подавляющее число организаций, относящихся к культуре силы или к культуре принадлежности, не имеют сколь-либо долгосрочного будущего, хотя могут быть успешными на коротком отрезке времени. При этом именно культура правил оказывается для многих российских компаний планкой, которую не получается «взять». Множество компаний, которые живут в культуре силы, ощущают кризис, пытаются построить регулярный менеджмент, но не могут привить уважение к правилам – и раз за разом откатываются к ручному управлению, давлению и приказам. При этом неуважение к правилам и побуждение вернуться к мобилизации и подвигу исходят обычно от первых лиц компании, которые, собственно, и являются лидерами культуры силы.

Данный текст - выдержки из статьи Марка Розина "Путешествие по спирали 2.0"